Emne: Arbejdsliv

Mellemlederen i det evige dilemma

Det er ikke altid nemt at være mellemleder. Der kan være et konstant krydspres, når man skal forvalte modsatrettede interesser. Samtidig kan det være en ensom post.

alt om psykologi
Illustration: Getty Images

At blive mellemleder er for mange den første ledelsesmæssige position man indtager og samtidig ofte den sværeste ledelsesmæssige rolle at magte. Ved mellemlederrollen forstår man en ansættelse, hvor man leder medarbejdere samtidig med, at man har en eller flere ledere over sig.

Den rolle kan give særlige udfordringer end andre lederroller. Hvordan går man for eksempel fra at være medarbejder til at være leder for ens kolleger? Hvordan håndterer man ansvaret, når den reelle magt ligger et andet sted? Og hvordan passer man samtidig på sig selv? Det vil blive belyst i denne artikel.

Tilbage på arbejde; en bæredygtig tilgang

Vejen dertil

Mange forskellige veje kan føre til, at man bliver mellemleder. Det kan for eksempel afhænge af interesseområder, tillidsposter, faglig dygtighed, arbejdsopgaver eller løn.

Nogle mellemledere har været tillidsrepræsentanter, inden de søger den første mellemlederstilling. Igennem møder og forhandlinger har de stiftet bekendtskab med ledelsesmæssige udfordringer. De har formidlet tiltag, overvejelser og siddet med til ansættelser og afskedigelser.

Andre har været den fremmeste blandt kolleger – faglig kompetent med stor indsigt i arbejdsområdet. Det kan være en udfordring at komme som en af de fagligt kompetente medarbejdere og pludselig være mellemleder, hvor man er uerfaren og usikker på, hvordan den rolle skal håndteres. Meget af ens arbejdsidentitet kan være forankret i ens faglighed, som nu skal hentes et andet sted.

Andre igen er blevet spottet af ledelsen eller har altid haft lyst til at være leder. Man kommer måske på talentprogrammer og undersøger, om det er noget for en, samtidig med at virksomheden vurderer ens potentiale. Nogle bliver koblet til stabsfunktioner for ledergrupper via deres arbejdsopgaver og opdager på den måde, at ledelsesvejen er en spændende mulighed. Andre gør sig erfaringer fra andre sammenhænge, som for eksempel fritidsaktiviteter, bestyrelsesarbejde i lokale idrætsklubber eller daginstitutioner.

Arbejdsrelateret stress; har det også ramt dig?

Overgangen

Flere parametre kan have betydning for oplevelsen af overgangen fra medarbejder til mellemleder: Er der for eksempel nedgang eller vækst i virksomheden. Kommer man internt fra eller fra en anden arbejdsplads. Og deltager man selv i produktionen.

Det er oftest lettere at være mellemleder, når der er fremgang, og de nødvendige ressourcer er til stede. Men fremgang kan også være forbundet med udfordringer. For eksempel kan efterspørgslen være så stor, at man ikke kan levere. Medarbejderne kan føle sig pressede, stressede, måske sygemelde sig eller sige op. Hertil kommer, at der skal ske oplæringer i afdelingen med faldende nedgang i produktionen som resultat.

Omvendt kan man i nedgangstider opleve, at det kan være lettere at være mellemleder på grund af den indbyggede ledelsesmagt, da medarbejderne kan være bekymrede for at miste deres arbejde.

Flere nye mellemledere foretrækker at søge til en anden arbejdsplads eller afdeling. Det kan gøre det lettere at forvalte rollen, når ens historie som medarbejder er mere ukendt. Man har ikke været en del af det sociale i afdelingen, og der er ingen pinlige episoder i bagagen. Her kan imidlertid være andre dynamikker på spil. Hvis der har været interne ansøgere til stillingen, kan det være udfordrende at få etableret et godt følgeskab til ens ledelse.

Andre fortrækker, at deres første mellemlederjob er i deres egen afdeling. Hvis man fagligt har været en af de dygtigste medarbejdere, kan det give et vist afsæt ind i jobbet som mellemleder. Men fordi man har været den fremmeste blandt kolleger, betyder det ikke nødvendigvis, at man er en god leder. Fra personlighedstests ses, at ledere har markante andre træk end normalgruppen. Ledere scorer oftere lavere på grad af venlighed og emotionelle reaktioner og højere på ekstroversion.

Sådan forholder det sig dog ikke altid. Ens tidligere kollegaer og nu medarbejdere kan tro, at det på sigt vil give bedre arbejdsvilkår, når man forstår arbejdets indhold – og mellemlederen kan få en tillidspersons rolle i deres øjne.

At være rekrutteret fra ens egen afdeling kan samtidig betyde, at man kan være tilbøjelig til at holde fast i sin gamle faglige rolle. Det kan give en ro for mellemlederen, men en usikkerhed for medarbejderne om, hvornår man er medarbejder/kollega, og hvornår man er leder.

Den bedste overgang er, når både medarbejdere og ledere har en høj grad af indsigt i og forståelse for arbejdsproduktet og de tilknyttede roller. Og positive historier i organisationen, hvor man tidligere har understøttet sådanne processer.

Derfor er vores arbejde så vigtigt for vores identitet

Krydspresset

En mellemleder har oftest ansvaret, mens den reelle magt ligger hos den øverste ledelse. Magten til at angive retning, strategier og træffe afgørende beslutninger. Mange mellemledere har ikke økonomi og personaleansvar, som for eksempel ansættelses- og afskedigelsesret – men det varierer afhængigt af arbejdspladsen. Det betyder, at udgangspunktet er væsentligt anderledes end, når man har en klar lederposition med klarhed og råderum.

Som mellemleder får man ofte en position, hvor man kan komme til at forvalte modsatrettede interesser. Som for eksempel hvis ens ledelse ønsker, at arbejdspladsen skal være omstillingsparat og mere omkostningseffektiv samtidig med, at ens medarbejdere ønsker mere forudsigelighed og faglig fordybelse i opgaveløsningen.

Det krydspres er centralt i mellemlederrollen – hvor man både bliver presset ovenfra og nedenfra og kendes som at være ”en lus imellem to negle”. I dag oplever flere mellemledere også et stigende horisontalt pres i forhold til andre afdelinger, kunder eller medier. Og at andre ledelseskollegaer i højere grad er konkurrenter end kollegaer.

Krydspresset kan opleves forskelligt alt efter, hvilken opgave organisationen er sat i verden for at løse. Der er forskel på at være mellemleder ansat i sundhedsvæsenet, Forsvaret, en produktionsvirksomhed eller innovationsvirksomhed. Det skyldes både, at opgavens egenart tiltrækker bestemte personprofiler, og at den har betydning for arbejdsgange i organisationen. For eksempel højrisikoproduktioner, der kræver særlige standarder eller produktioner, hvor opgaveløsningen hele tiden ændres.

Det er lettere at lave forandringer i en organisation, hvor produktet naturligt ændrer sig over tid med korte deadlines, som for eksempel i kreative brancher. Og anderledes i en forvaltningstung organisation, som for eksempel SKAT. Tilsvarende mønstre kan ses på akutafdelinger versus medicinske afdelinger på hospitaler, hvor produktionens egenart genspejler den måde, man går til forandringer på.

Hvordan kan man håndtere det?

Som ny mellemleder kan det hjælpe at finde en rollemodel eller mentor, man kan læne sig op ad, indtil man får den nødvendige erfaring og følelsen af at stå på egne ben. Man kan med fordel lade sig inspirere af andre, søge viden om ledelse og måske betragte sociale aktiviteter anderledes, end man gjorde før.

Og der er mange måder at håndtere krydspresset på. Det, som virker i én virksomhed, virker ikke nødvendigvis i en anden. Derfor er det vigtigt, at man er klar over det særlige ved ens arbejdsplads, inden man kaster sig over markedet af redskaber til mellemledere. For der er et stort og varieret udbud.

Et forløb, der kort giver indsigt i, hvordan ledelse har udviklet sig over tid, og hvilke strømninger der har været, er ofte et godt udgangspunkt. Derudover er selvindsigt, sparring og netværk gode forsætninger for at holde mange år i en mellemlederrolle.

Selvindsigt er vigtigt, uanset hvilket niveau man er leder på. Det er helt centralt at kende ens egne mestringsstrategier – hvilke strategier man bruger, hvordan de kan påvirkes, og hvornår de ikke er hensigtsmæssige. Det er samtidig godt at have øje for ens egne styrker og svagheder.

Når man som mellemleder befinder sig i et krydspres, er sparring også vigtigt. At få skabt et neutralt læringsrum, hvor man sammen med en sparringspartner kan se på situationen og blive klogere på, hvad man skal gøre næste dag.

Det kan desuden være gavnligt at se tingene udefra sammen med andre, der ikke er inhabile. Her kan man undersøge og spejle sig i andres måder at forvalte ledelse. Og man kan se sin egen og andres udvikling.

Tag temperaturen på samarbejdet i dit team

Inden man søger:

Centrale spørgsmål man bør stille sig selv, inden man søger en mellemlederposition.

  1. Har jeg egentligt lyst til at varetage en ledelsesfunktion?
  2. Har jeg den nødvendige opbakning til at gøre det i mit nuværende liv?
  3. Har jeg lyst til at tage ansvar og have magt?
  4. Hvad er den egentlige grund til, at jeg ønsker at gå ledelsesvejen?
  5. Hvilke karaktertræk har jeg, som vil være en styrke/svaghed som leder?
  6. Hvad har arbejdspladsen brug for?
  7. Hvor befinder jeg mig i spændet mellem at være introvert versus ekstrovert og samarbejdende og konkurrerende?
  8. Hvordan er min overordnede tilgang til forandringer, nye ideer, tanker, oplevelser og kreativitet?
  • Var artiklen nyttig for dig?
  • Ja   Nej
Arbejdsliv